CANAL 13: UNA DIFICIL TRANSFORMACION1

Los orgenes
Desde una modesta sala, ubicada en el cuarto piso de un edificio de la calle Lira, el
21 de agosto de 1959 un grupo de ingenieros da inicio oficial a las primeras transmisiones del Canal de la Corporacin de Televisin de la Pontificia Universidad
Catlica de Chile, bajo la frecuencia nmero 2 en la banda VHF. Aunque comenzara como un experimento, sin saberse a dnde podra llegar, la estacin siempre tuvo muy presente su vinculacin a la Universidad y a la Iglesia, cuyos valores deban expresarse en su programacin, como parte esencial de su misin, aun cuando
esto no estuviera escrito en ninguna parte.
Pasadas ms de cuatro dcadas desde esa primera transmisin, el Canal es otro.
Atrs quedaron las mquinas artesanales, las oficinas minsculas y la precaria infraestructura que lo vio nacer. Hoy, la estacin catlica es ms grande, moderna y
ya comienza a introducirse en el acelerado proceso de digitalizacin.
El puntapi inicial para que el medio dejara de ser un mero experimento lo dio el
Mundial de Ftbol de 1962 realizado en Chile. La atraccin que produjo el evento y
el aumento del nmero de receptores se constituy en uno de los primeros retos
que enfrent el Canal, utilizando ya definitivamente la frecuencia 13.
Durante todo este tiempo al aire, la estacin ha vivido muchos cambios. Por un lado, super el paso de la televisin en blanco y negro a la de color, supo convivir
con las profundas transformaciones polticas y sociales ocurridas en el pas, y se
abri al exterior. Por otro lado, ha tenido que sobrellevar el compromiso de pertenecer a la Iglesia y a la Universidad Catlica en una sociedad cada vez ms secularizada, superando, adems, diferentes crisis econmicas y administrativas, y el paso de diversas personalidades en la direccin ejecutiva del Canal.2
Don Eleodoro
Durante una gran parte de la historia del Canal, la direccin ejecutiva estuvo bajo
el mando de un solo hombre: Eleodoro Rodrguez Matte, quien adems de caracte1

Este caso fue preparado por el profesor Juan Carlos Eichholz, director del Centro de Liderazgo Estratgico
de la Universidad Adolfo Ibez, con la colaboracin de las investigadoras Rosario Guevara y Sylvana Palomino. La informacin utilizada proviene de antecedentes pblicos y de mltiples entrevistas a personas involucradas en los eventos. Su objetivo es servir como material acadmico para un anlisis y discusin en clases.
Derechos reservados, 2006.
2
Ver anexo 7 para una mejor comprensin del contexto social y cultural en el que ocurre la historia narrada
en este caso.

rizarse por sus amplias relaciones polticas y sociales, es reconocido como uno de
los pocos personajes que han dejado marcada su huella al interior del Canal.
Don Eleodoro as es como lo llaman todos los que lo conocieron dirigi el Canal durante dos perodos. Primero estuvo entre los aos 1967 y 1970, y luego entre
1974 y 1998, cuando muri. Renunci despus de sus tres primeros aos, para luego volver a pedido del entonces rector de la Pontificia Universidad Catlica de
Chile, Jorge Swett.
Desde que asumi la administracin del Canal, Eleodoro Rodrguez tom de inmediato el control de todo, pag las imposiciones que estaban atrasadas y se preocup de entregar la mayor cantidad de beneficios a sus empleados. De hecho,
quienes trabajaron a su lado en esos primeros aos siempre entendieron que a l se
lo deban todo, y lo que ms destacan es su cercana y paternalismo. Si bien era
muy riguroso con el trabajo que exiga a sus empleados, nunca dejaba de preocuparse por su bienestar y el de sus familias. Don Eleodoro siempre estaba circulando
por el Canal, dando vueltas, nos conoca a todos por el nombrerecuerda Luz Mrquez
de la Plata, conductora del ahora extinto Almorzando en el Trece. Por ejemplo, una
vez me enferm de tifus y l me llam a mi casa para preguntarme qu me haba pasado. Pero, eso s, las cosas siempre fueron sper claras, l era el jefe.
Esa claridad y firmeza para tomar las decisiones le valieron mltiples xitos en el
transcurso de su gestin, pese a que no pocos vaticinaron su fracaso. El primero de
esos logros fue en 1978, cuando en slo cinco meses Canal 13 se convirti en el nico capaz de adecuarse a las transmisiones en colores, mientras que el resto de los
canales sucumba tras el cambio implementado por su competidor. Este hecho,
adems, le permiti en 1981 estrenar La Madrastra, la primera teleserie grabada en
colores en el pas, y conseguir la mayor sintona de la historia de la televisin chilena en el captulo final.
Todo este clima de xito econmico, producto de la teleserie, empap a los trabajadores del Canal, y principalmente a su director ejecutivo. De ah que en 1983, en
medio de la crisis econmica que viva el pas, tomara la decisin de trasladar la estacin televisiva desde el cuarto piso de Lira 40, en la Casa Central de la Universidad, a Ins Matte Urrejola 0848, un moderno centro de televisin, comparable nicamente en esa poca con Televisa de Mxico y O Globo de Brasil, en Latinoamrica, o con los existentes en Europa y Estados Unidos.
Con el cambio de domicilio, las cosas empezaban a ser diferentes. Atrs haban
quedado los aos en los que se controlaban las compras de papel confort o se celebraba con una fiesta la compra de un mvil. Ahora, el Canal era mucho ms grande y prspero que antes lleg a tener el 80% de la inversin publicitaria, se repartan las utilidades y se mejoraron los sueldos, aunque el trabajo y las responsa-

bilidades iban en aumento.

Las reglas claras
Con esta prosperidad econmica y el xito en sintona, la relacin del Canal con la
Universidad era muy fluida. Eleodoro Rodrguez, junto con difundir a travs del
noticiero reportajes diarios sobre los acontecimientos que ocurran en aqulla, por
varios aos y durante todo su perodo le entregaba anualmente una importante
suma de dinero. El Canal se haba transformado en un gran negocio para la Universidad, permitiendo financiar la inversin en infraestructura, reas hospitalarias,
laboratorios y proyectos de investigacin.
Por su parte, Rodrguez era socio de una empresa familiar dedicada al rubro de la
electricidad. Su poltica consista en no mezclar los negocios personales con el Canal, por lo que, al asumir la direccin ejecutiva envi un memo prohibiendo que se
le comprara siquiera una ampolleta a Rolec, la empresa de los Rodrguez Matte.
As, los recursos que Eleodoro Rodrguez aportaba a la Universidad a travs del
Canal, ms su independencia econmica respecto de ste, le proporcionaban una
slida autonoma frente a los rectores y a las diferentes autoridades del pas. Gracias a ello, l poda llamar a un decano o a un vicerrector y decir s o no; no haba
ninguna instancia superior a l, ni dentro del Canal ni en la Universidad. En este
sentido, Jaime Pereira, director de programacin durante su mandato, lo defina
como una isla dentro del pas en cuanto a la gestin que realiz.
Y as se mantuvo durante toda su administracin. En el ao 1987, el gobierno militar autoriz y encomend a los canales de televisin la transmisin de la visita del
Papa Juan Pablo II a Chile. Los canales cubrieron todos los lugares en los que la visita papal pasara, en los que se detendra para saludar o en los que se celebraran
eucaristas. En muchas de estas ceremonias aparecieron las primeras voces disidentes al rgimen. Mientras que los canales competidores, Televisin Nacional de
propiedad del Estado y Canal 11 de propiedad de la Universidad de Chile, interfirieron en ellas, Canal 13 no lo hizo.
La Iglesia se senta satisfecha con su gestin. Rodrguez saba compatibilizar las
exigencias de una audiencia masiva con los imperativos de la fe catlica. Incluso
internamente esto se haca notar, de lo que da cuenta una situacin ocurrida despus de varios aos de su llegada, cuando un ejecutivo del Canal tuvo un romance
con una periodista; como l era separado, tuvo que irse, y ella, a su vez, tuvo que
dejar de salir al aire.
Esta coherencia en el comportamiento de sus empleados se reflej en la pantalla y
marc profundamente la cultura del Canal. El 13 funcionaba perfectamente como

una estacin masiva de alta audiencia, respondiendo a los valores de la Iglesia y la

Universidad. Su rol era claro.
El derrumbe de un patriarcado
El permanente esfuerzo de los trabajadores permiti que a fines de 1989 cuando la
coalicin opositora al gobierno militar gan la eleccin presidencial el Canal continuara siendo el lder indiscutido dentro de la industria. Sin embargo, estaba la
aprensin de que una vez que ingresaran nuevos competidores al mercado de la
televisin abierta y penetraran los canales de cable, sera imposible que la estacin
siguiera como estaba.
Adems, la llegada del People Meter3 en 1991 demostr que la audiencia era ms
frgil que lo que mostraban los antiguos cuadernillos, lo que introdujo la exigencia de programas que respondieran a las nuevas necesidades del pblico. Frente a
eso, el Canal tuvo que enfrentar la pesada mochila que significaba su sistema de
costos y produccin. Normalmente los presupuestos que se hacan en Canal 13 reflejaban los costos directos de los programas, pero los costos indirectos no estaban
considerados y, como haba una infraestructura tan grande de estudio y de produccin, todo proyecto deba realizarse internamente, a pesar de que eso resultase
ms caro que negociar con una productora externa. Ms aun, Eleodoro Rodrguez
no era partidario de entregar a otros la produccin, porque el Canal, al ser de la
Universidad Catlica, deba mantener el control sobre el contenido, asegurando
que fuese acorde a la lnea programtica de la Iglesia. As, lo anterior inevitablemente se tradujo en costos superiores a los de la competencia y a ello se sum la
sucesiva prdida de audiencia y segmentos de mercado.4
Hacia mediados de los 90, esto comenz a golpear fuerte a un Canal cuyos funcionarios no estaban acostumbrados a perder. Saban de sacrificio, y cuando lleg el
momento del xito, todos pudieron participar de l. Se pagaron los mejores sueldos
y dos aos seguidos la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) les otorg el
premio a las mejores relaciones laborales. El xito les vend los ojos. Por qu sentir que el Canal estaba en crisis si incluso los nios que limpiaban zapatos afuera
del Canal, gracias a su esfuerzo, ahora trabajaban dentro del l? Si los nmeros no
se mostraban favorables ahora, deba ser algo circunstancial, porque la historia
demostraba que sta era una empresa exitosa.
Sin embargo, con la vuelta a la democracia, la sociedad chilena haba empezado un
lento pero continuo proceso de liberalizacin valrica, que fue paulatinamente minando la fortaleza de la estacin catlica, que bajo el alero de Eleodoro Rodrguez
haba sido capaz de mantener su supremaca, pero en una sociedad conservadora y
3
4

Sistema electrnico de medicin de audiencias en televisin.

Ver anexo 1.
4

tradicional.
As, hacia fines de los 90, el Canal mostraba resultados preocupantes. Por un lado,
la creciente competencia le estaba quitando audiencia e ingresos por avisaje y, por
el otro, la Iglesia y los sectores ms conservadores lo criticaban por el aumento de
programas vulgares dentro de la programacin.5
Rodrguez, pese a sus 80 aos, se daba cuenta que el Canal necesitaba avanzar
hacia un proceso de modernizacin, pero l no estara ah para llevarlo adelante.
En julio de 1998, con la muerte de su patriarca, el Canal daba inicio a una nueva y
difcil etapa.
Jordan: Todo el peso sobre los hombros
El mismo mes de la muerte de don Eleodoro, se produce un hecho crtico en la historia del Canal. En las transmisiones del Mundial de Ftbol de Francia, Televisin
Nacional supera al Canal 13 en el rating global total. Este hecho sera el inicio de la
prdida de la hegemona y liderazgo absoluto del Canal Catlico y marcara el escenario con el que se encontrara su nuevo director ejecutivo, Rodrigo Jordan.
Dos percepciones son las que aparecen cuando se habla de su nombramiento. Para
algunos, este ingeniero civil era el discpulo elegido por Eleodoro Rodrguez; el
hombre joven y con ideas renovadas que el legendario director quera dejar en su
lugar. Pero para otros, el nombramiento fue responsabilidad exclusiva del entonces
rector de la Universidad Catlica, Juan de Dios Vial Correa.
Lo que ligaba a Rodrigo Jordan al Canal era TELEDUC, un programa educativo a
distancia. Se daba todas las maanas de la semana y era el nico programa que se
haca totalmente en acuerdo entre el mundo acadmico y el Canal. Jordan fue su
director entre los aos 1989 y 1993, lo que hizo que tuviese bastante relacin con la
Universidad.
Cuando recibi el llamado del rector, Jordan ya se encontraba fuera de la televisin, haba creado su empresa Vertical S.A. y haca cinco aos trabajaba asesorando
empresas, enfocado en la cohesin de equipos. Sin embargo, su paso por TELEDUC haba dejado su nombre en la lista de los posibles candidatos para el cargo.
Cuando Eleodoro Rodrguez se enferm, se hizo inminente la necesidad de encontrar a su reemplazante. Se estaba buscando a una persona que no perteneciera a
ningn grupo, que no tuviese antecedentes polticos, econmicos o sociales. O sea,
alguien inclasificable. Pareca una tarea difcil, sobre todo en un pas tan pequeo
5

Ver anexo 2.
5

como Chile. Pero cuando se propuso el nombre de Rodrigo Jordan, hubo consenso
en que l encajaba perfectamente en ese perfil.
En agosto de 1998, Jordan llega a ocupar el silln de director ejecutivo. Ese mismo
ao sera el primero en la historia del Canal en el que no se le entregaran recursos
a la Universidad. El pas estaba entrando en un ciclo econmico recesivo despus
de 15 aos de crecimiento ininterrumpido, provocado por la llamada Crisis Asitica, y el Canal no era inmune a esta realidad. As, los depsitos a plazo con los
que contaba el Canal fueron desapareciendo poco a poco.
Ms importante aun, Jordan toma el Canal en una poca en que la industria estaba
sufriendo importantes cambios, que se venan produciendo desde hace algunos
aos, pero que no haban sido suficientemente internalizados por las autoridades
de la estacin. Canal 13 segua con su modelo antiguo: sueldos altos, importantes
beneficios, grandes producciones, y no tomaba conciencia de que se necesitaba una
reorientacin para satisfacer a una nueva demanda.
Una nueva visin
Con zapatillas y jockey, este joven de 39 aos lleg a ocupar la oficina del cuarto
piso, ese piso denominado El Olimpo, desde donde se controlaba cada paso que
daba el canal ms importante de la televisin chilena. Eran aires jvenes los que
inundaban el edificio de Ins Matte Urrejola, y haba esperanza y felicidad de recibir a un hombre que traa ideas nuevas y que, en teora, continuara el trabajo de
un estimado y recordado Eleodoro Rodrguez.
Al poco tiempo de llegar comenzaron los grandes cambios, incluyendo las jornadas
de cohesin grupal realizadas por consultores de la empresa Vertical. A stas
asistan todos los trabajadores, incluidos los rostros y ejecutivos, buscando fomentar el trabajo en equipo, mejorar las relaciones y, tambin, comenzar a transmitir
un mensaje renovador.
Jordan traa las ideas nuevas, la visin de un mundo distinto para el Canal, y la urgencia por someterlo a una ciruga mayor. Rpidamente, el andinista empezaba a
imprimir su sello. Cre una casilla de correo electrnico para todos los empleados,
cuyo objetivo era mantener a todos informados sobre lo que suceda al interior de
la empresa y potenciar el dilogo entre las distintas unidades. Asimismo, logr
comenzar con dos nuevas unidades de negocio, que fueron creciendo con el tiempo: Canal 13 Cable y el sitio de Internet.
Para el nuevo director, el Canal tena que cambiar su orientacin si quera ser sustentable econmicamente. La solucin para esto era hacer que la seal abierta fuera
menos tributaria en sus contenidos de la Universidad y de la Iglesia, y, a la vez,

crear un canal de cable con contenidos ms duros, intelectualmente ms exigente y

difusor de temas valricos, en el cual no importara el rating, sino transmitir la moral y las buenas costumbres segn la Iglesia y la Universidad. Al mismo tiempo,
era necesario estar siempre a la vanguardia y abrirse a las nuevas tecnologas, ampliando el marco de accin hacia otras vas de comunicacin.
Sin embargo, estos nuevos proyectos aumentaron los costos en un perodo en que
las finanzas del Canal no eran las mejores, pese al patrimonio de 70 millones de
dlares que se haba acumulado durante la administracin anterior. Este paulatino
endeudamiento sera, meses ms tarde, el peor legado de la gestin de Jordan.
En la dcada de los 80 y durante los primeros cinco aos de los 90, el Canal haba
tenido la posibilidad de hacer televisin universitaria de bajo rating y rentabilidad,
porque, por otra parte, al gozar de una situacin extraordinaria en el mundo meditico de Chile, obtena importantes ganancias con el resto de la programacin.
Aun pese a los canales privados que surgieron con la nueva ley de televisin de
19896 y a la fuerza que tomaba Televisin Nacional (ahora TVN) durante la presidencia de Patricio Aylwin, Canal 13 segua teniendo la hegemona total. Sin embargo, pocos aos ms tarde las cosas no eran lo mismo. El Canal entraba a otro
mundo, completamente distinto, y Rodrigo Jordan entenda que haba que replantear el modelo utilizado en los ltimos 20 aos.
La sostenida baja en el rating que se vena experimentando, junto con la disminucin de la inversin publicitaria en un momento econmico que se haca ms difcil, hicieron que los recursos que el Canal reciba por concepto de avisaje disminuyeran en un 15% al asumir Jordan. Pero l, por otro lado, necesitaba dinero para
invertir, modernizar y hacer ms competitiva a la institucin. Haba proyectos importantes que sacar adelante, a pesar de que las cifras econmicas no lo acompaaban. En este contexto, la direccin ejecutiva determin que la renovacin era de extrema urgencia y que los cambios haba que hacerlos lo antes posible.
Cambios en plena crisis
El director ejecutivo necesitaba gente nueva, que viniera con ideas innovadoras,
que lo ayudaran a impulsar importantes proyectos y que respondieran a la nueva
manera de entender el mundo de las comunicaciones. As, cinco das despus de
haber asumido el cargo, le pidi la renuncia a la mitad del cuerpo ejecutivo y trajo
un equipo propio de personas a trabajar con l, las que muchas veces ocuparon
6

Hasta entonces, slo el Estado y las universidades podan ser dueos de una concesin de seal de televisin
abierta. La competencia, por lo tanto, se daba principalmente entre Televisin Nacional, de propiedad del Estado; Canal 13, de la Universidad Catlica de Chile; Canal 11, de la Universidad de Chile; y Canal 5, de la
Universidad Catlica de Valparaso. A partir de 1990 surgieron tres estaciones privadas nuevas Megavisin,
La Red y Rock&Pop y Canal 11 fue arrendado a privados.
7

cargos de manera simultnea con los ejecutivos de la administracin anterior. Esto

sucedi en varios cargos, por lo que se comenz a producir una especie de administracin paralela, lo que trajo consigo roces y una seria descoordinacin interna.
Adems, el Canal iba a tener prdidas por primera vez en 20 aos, por lo que Jordan se vio en la necesidad de obtener dinero a travs de recortes de sueldos y la
salida de 50 personas. Fij nuevos salarios partiendo por el suyo, que lo disminuy ostensiblemente, dejando en el pasado las elevadas cifras que reciban los
empleados del Canal y algunos rostros. Tambin despidi a varios, pagndoles la
indemnizacin correspondiente, y los volvi a contratar, ahora sin los beneficios
por concepto de antigedad y en condiciones diferentes.
Se deban controlar los gastos excesivos, pero no frenar el crecimiento. Era una
difcil ecuacin, donde subir en el rating era prioritario, porque ello redundara en
un mayor avisaje comercial, pero al mismo tiempo era necesario adecuar una estructura que resultaba demasiado pesada y cara para volver a obtener las anheladas utilidades que antes reportaba el Canal.
Desde el punto de vista funcional, la estructura de Canal 13 tena muchas particularidades que hacan difcil que se manejara como una empresa. Con excepcin del
director ejecutivo, todo el personal del canal se hallaba sindicalizado, y la mayor
parte de los ejecutivos no eran profesionales. El director ejecutivo renda cuentas al
rector de la Universidad, y, una vez al ao, al Consejo Superior de la casa de estudios, que, segn los estatutos del Canal, funcionaba tambin como el consejo directivo de ste.
Cuando las cosas comenzaron a volverse ms complejas al interior del Canal, el
director ejecutivo sinti que no deba enfrentarlas solo y le pidi al rector Vial que
formaran un consejo de gente con experiencia para poder tener una mejor visin
de esta situacin tan delicada. Se decidi crear entonces, por primera vez en la historia del Canal, un rgano asesor que apoyara al director ejecutivo en las decisiones y le entregara, adems, una visin externa de lo que suceda al interior de la
institucin.
La cada del angelito
La principal lucha que han debido enfrentar los directores ejecutivos de Canal 13
es asumirlo como una empresa con fines de lucro, que debe rentar, pero que a su
vez, por pertenecer a la Iglesia Catlica, debe cumplir con una misin valrica. Para el nuevo director ste no fue un desafo fcil, y su modo de enfrentarlo le vali
muchas crticas.
Jordan, a pesar de seguir manteniendo los lineamientos conservadores que caracte-

rizaban la programacin del Canal, jug con los lmites. El saba que los tiempos
estaban cambiando y que los chilenos tambin. Si mantena la misma lnea programtica, moralista y cristiana de la gestin de Rodrguez, el Canal iba a continuar bajando sus niveles de audiencia, lo que finalmente se vera reflejado en los
ingresos de la institucin. Fue por esto que el nuevo director comenz a llevar a
cabo reformas, que si bien hacan al Canal ms competitivo, lo alejaban un poco de
su lnea programtica, histricamente ms conservadora.
En los noticieros exista un espacio reservado para los comentarios religiosos, los
que eran realizados por los sacerdotes Ral Hasbn y Luis Eugenio Silva. Jordan
crey conveniente desplazar este segmento del noticiero, paulatinamente, e incorporar nuevos sacerdotes, que tuvieran diferentes carismas y as llegasen a las distintas audiencias. En un principio, esto se interpret como una liberalizacin extrema de la pantalla, llegndose a decir que existan conflictos personales entre uno
de los sacerdotes y el director. Pero lo que de verdad se buscaba al querer cambiar
este espacio, no era distanciarse de la Iglesia, sino que transmitir el mensaje catlico de una manera ms diversa. As, comenz a participar como comentarista el sacerdote Rodrigo Tupper Vicario de la Esperanza Joven, los das sbados,
agregndose al espacio que tenan el padre Silva los lunes y el padre Hasbn los
viernes.
Caras y espacios nuevos empezaron a aparecer en las emisiones del Canal. La llegada de Nicols Vergara a prensa fue un ejemplo de lo que quera Jordan en la
pantalla: equilibrios polticos y una mayor diversidad. En ese sentido, Vergara era
un hombre asociado a cierta imparcialidad y con inclinaciones al modelo neoliberal, joven, con ideas nuevas, cercano a la Iglesia, pero que no se poda relacionar
con ningn movimiento catlico en especial. Otro ejemplo fue traer desde Televisin Nacional a Antonio Quinteros y, aunque su contratacin no estuvo libre de
crticas y especulaciones, responda a la lnea de contar dentro del equipo con miradas diferentes.
Esta amplitud de visiones es la que se busc al interior del departamento de prensa. Por esta razn, uno de los cambios importantes y que produjo los primeros
quiebres con el sindicato, fue el despido de rostros legendarios como Javier Miranda, para poner en la conduccin de todos los noticieros a periodistas ms jvenes.
La directiva les rest importancia a mticas figuras del Canal, y esto no slo le cost
una mirada externa ms crtica, sino tambin un clima de incertidumbre y desconfianza al interior de la organizacin.
Otro cambio, pero de mucho mayor trascendencia y envergadura, se realiz el 18
de junio de 1999, cuando Rodrigo Jordan decide cambiar, previa revisin del rector
y del Consejo Superior de la Universidad, el que haba sido por 30 aos el logo del
Canal. El clsico UC enmarcado a modo de pantalla, es sustituido por un crculo de

color azul con un nmero 13 grande al interior y otro crculo ms pequeo en la

parte superior con UC adentro. Rebautiz a la estacin como "Canal 13", perdiendo
la denominacin Corporacin de Televisin de la Universidad Catlica o UC-TV, y
puso como eslogan: Sigue la seal, realizando, as, un cambio profundo a la imagen corporativa del Canal. Adems, reemplaz el inicio y cierre de las programaciones protagonizadas por el mtico angelito, personaje que dej entonces de ser
rostro del Canal.7
Jordan quera cambios profundos, que pusieran al Canal en la corriente del nuevo
estilo de hacer televisin. El Canal tena que definirse como un canal comercial, no como un canal que representara las posiciones ni los designios de la Iglesia. Yo no s si eso se
iba a poder lograr o no, pero yo les puse el ejemplo de Disney Channel, que no es un canal
de la Iglesia, pero es un canal con valores, familiar, etc., y era por ah donde nos podamos
ir, sealara el ex director ejecutivo seis aos despus.
Porque Canal 13 tiene Festival!
Jordan haba tomado la que sera la decisin ms arriesgada de su gestin: ganar la
licitacin por el Festival de la Cancin de Via el Mar, el evento musical ms importante del pas, seguido en varios pases latinoamericanos. Con una propuesta
innovadora y que implicaba una alta inversin que para muchos fue en extremo
elevada, Canal 13 se qued con los derechos, lo que implicara hacerse cargo de
una megaproduccin por los siguientes siete aos, tiempos de cambio y para nada
fciles econmicamente.
El origen del dinero para adjudicarse la licitacin produjo reacciones en diferentes
sectores y la creacin de distintas historias para justificar los varios millones de
dlares que esto implic. Para algunos, el director ejecutivo se gast todo el patrimonio que haba dejado Eleodoro Rodrguez, acusndolo de haber vaciado la
bveda del Canal. Sin embargo, Jordan asegura que el famoso tesoro no ascenda a
los millones de dlares que se comentaban, sino que era una cifra que ni siquiera
alcanzaba a cubrir el retorno que la Universidad esperaba del Canal para ese ao.
De hecho, es muy difcil determinar con exactitud cul era el ingreso anual del Canal y, por ende, los excedentes con que contaba, pues slo a partir de 2001 comenzaran a presentarse informes pblicos de los estados financieros.8
El primer ao del Festival, aunque se esperaban flujos negativos, el Canal no tuvo
prdidas, pero tampoco ganancias. La inversin se recuper a travs de la publicidad, sin embargo, para los ojos de la mayora de los empleados, haba sido el peor
negocio de la historia del 13 y un desafo que deberan cargar por los prximos seis
aos, porque, segn ellos, el Festival a penas cubra sus costos operacionales. Vean
7
8

Ver anexo 3.
Ver anexo 4.
10

con preocupacin cmo se despeda gente, pero al mismo tiempo se hacan contrataciones millonarias de artistas para el Festival. El sindicato comenz a exigir ms
explicaciones y a culpar abiertamente a Jordan de los problemas que experimentaba la estacin, haciendo pblico el rechazo a su gestin. Las relaciones entre el director y los trabajadores fueron tornndose insostenibles y el quiebre se haca inminente. Incluso comenz a correr el rumor de una posible venta del Canal, idea
que fue pblicamente defendida por empresarios cercanos a la Universidad y a la
Iglesia.
Los nimos se vinieron definitivamente abajo cuando el ao 99 el Canal pierde con
las teleseries de los dos semestres. Lo que ocurra, hasta entonces, era que TVN ganaba en la del primer semestre y el 13 lo haca en la del segundo. Caer derrotado
en las dos producciones del rea dramtica no slo signific una prdida econmica para el Canal, sino tambin una cada de espectadores que sera difcil volver a
recuperar.
Bellolio: Una misin imposible
La sensacin de crisis se haca cada ms evidente, y desde el momento mismo en
que Pedro Pablo Rosso asumi como nuevo rector de la Universidad Catlica, a
comienzos del ao 2000, se empez a especular con la salida de Rodrigo Jordan. Esta se produjo en mayo de 2000, antes de cumplir los dos aos en el cargo, y la decisin fue respaldada por el Consejo Superior de la Universidad, que aprob la designacin de Jaime Bellolio como nuevo director ejecutivo de la estacin. Rosso,
como una forma de manifestar su inters por la recuperacin de la estacin televisiva, instituy formalmente un Consejo Asesor para apoyar la gestin de los directores ejecutivos, tanto en materia financiera como de contenidos.
Previo a su designacin, Bellolio, ingeniero comercial de la Universidad Catlica,
se desempeaba como vice-decano de la Facultad de Medicina de esa casa de estudios de la que Rosso era decano y haba logrado revertir la mala situacin
econmica del Hospital Clnico de la UC. Bellolio llevaba cerca de diez aos trabajando junto al doctor Rosso en el rea de la salud y esa relacin, sustentada en los
buenos resultados exhibidos, fue la que lo llev a asumir el cargo de director ejecutivo del canal, pese a no ser un conocedor de la industria.
El rector confiaba plenamente en sus habilidades, de modo que no era extrao que
le pidiera emprender este nuevo desafo. Bellolio era una persona de confianza, ligada a la Universidad y conectada con los valores de la Iglesia. No fue fcil, sin
embargo, que aceptara el ofrecimiento, ya que se senta cmodo donde estaba; tras
varios aos de duro trabajo y reorganizacin del hospital clnico, disfrutaba de su
xito y se dispona a emprender nuevos proyectos y a finalizar los que todava no
estaban terminados. Pero el nuevo rector no descans y Bellolio tom el cargo, no

11

sin antes poner algunas condiciones. Primero, estableci los lmites de su gestin,
es decir, l se dedicara fundamentalmente a lo que saba: solucionar el problema
de administracin econmico-financiera y de recursos humanos. Y segundo, su paso por el Canal sera transitorio. Su misin estaba clara y l crea que poda realizarla en un ao y medio o dos.
As, una vez instalado en su cargo, lo primero que hizo fue cambiar el logo del Canal creado por Jordan9. Ahora, la UC volva a formar parte importante dentro del
Canal, tal como el rector y el Consejo Superior le haban pedido. El cambio de logo
era una seal poderosa de que el Canal era de la Universidad, revirtiendo as el
mayor distanciamiento que Jordan haba intentado lograr, para as acceder a ms
audiencias. La idea era que el Canal tuviera un sello de la Universidad y la mejor
seal sera cambiar el logo.
Cultura del ahorro
Si bien una de las misiones que guiaba a este nuevo director ejecutivo y a su equipo era recuperar los lazos que tena el Canal 13 con la Universidad, la ms importante se concentraba en el rea financiera. Se deca que los altos gastos realizados
durante la gestin de Rodrigo Jordan, incluyendo la adjudicacin del certamen viamarino, haban terminado por reducir significativamente el patrimonio del Canal. Adems, entre los empleados se viva un ambiente de desconfianza e incertidumbre.
El escenario era complejo, pero Bellolio estaba absolutamente convencido de que lo
primero que deba hacer era bajar drsticamente el nivel de gastos, para as estabilizar operacionalmente al Canal. El director se mostr entonces como el buen administrador que era, aplic sistemas de control de gestin y una poltica drstica de
disminucin de costos. As, asumi la tarea de enfrentar al sindicato para despedir
gente y bajar sueldos, mientras el Canal segua bajando en rating, ingresos y calidad en la programacin.
Para no perder la confianza de sus empleados, Bellolio decidi juntarse directamente con delegados de las distintas secciones del Canal, y les comenz a mostrar
la informacin financiera que se le iba a entregar a la Superintendencia de Valores
y Seguro (SVS), informacin que nunca antes el Canal haba dado a conocer. El segundo semestre de 2000, Bellolio se aboc a preparar los sistemas de informacin,
los sistemas contables y los trabajos de consultora con los auditores para que el
primero de enero de 2001 pudieran comenzar a entregar esta informacin oficial.
As, en mayo de ese ao, Canal 13 envi, por primera vez en su historia, la Ficha
Estadstica Codificada Uniforme (FECU), correspondiente al primer trimestre del
9

Ver anexo 3.
12

ao, a la SVS.
Una cuenta presentada por la rectora de la Universidad dio a conocer que durante
su segundo ao en la direccin ejecutiva, Bellolio continu bajando costos, disminuyendo personal y externalizando los servicios. Sus ajustes permitieron reducir
de manera sustancial el nivel de prdidas, las que pasaron de $12.074 millones a
diciembre de 2000 a $3.853 millones a diciembre de 2001, y se obtuvo un margen
operacional (antes de depreciaciones, amortizaciones y provisiones) de $1.040 millones, cifra que no se lograba desde 1997.
El show debe continuar
Con esta cultura del ahorro, se consigui reducir costos, pero no se estaba haciendo nada respecto a los contenidos. Las audiencias siguieron esquivas y dieron sus
preferencias a TVN o, incluso, a Megavisin, estacin privada que comenzaba a
acercarse a los dos grandes canales de la televisin chilena.
Un aspecto importante dentro de la produccin del Canal eran sus telenovelas.
Desde 1981, TVN y UC-TV eran los nicos capaces de producir dos al ao. Ms
tarde, en 1997, Mega intentara incorporarse al mercado sin obtener buenos resultados. El nfasis de los canales por lograr una teleserie nacional exitosa, exhibida
de lunes a viernes a las 20:00 hrs., se explicaba por constituir la mejor receta para
asegurar altos ratings en el prime time. Sin embargo, en el segundo semestre de
2000, el nuevo director ejecutivo, apoyado por el Consejo Asesor del Canal, cerraba, en una decisin drstica y resistida, el rea dramtica.
As, la teleserie colombiana Betty, la fea adquirida durante la gestin de Jordan se cambiaba al horario prime y competa de igual a igual con la teleserie de su
principal contrincante, convirtindose en uno de los programas estrella junto con
la XLII versin del Festival de Via, que se realizaba por segunda vez. Betty subi el rating de las 20:00 hrs., reduciendo considerablemente los gastos los que,
por captulo, eran entre 12 y 15 veces ms bajos que el de las producciones nacionales, adems de traspasar su audiencia al noticiero de las 21:00 hrs.
Pero la reaccin de los actores, tanto del 13 como del resto de los canales, no se
hizo esperar. Para ellos, adems de la cesanta, el cierre de esta rea significaba
menos oportunidades de trabajo, porque slo sera TVN el que competira dentro
del sistema, con una produccin de, por lo menos, tres veces el gasto de Canal 13.
Bellolio, adems de hablar con camargrafos y productores, debi hacerlo con los
representantes del Sindicato de Actores Profesionales (Sidarte) y se comprometi a
revivir el rea dramtica del Canal, pero con otras condiciones, con otra gente y
con otros costos. El primer semestre de 2001, aunque no con muy buenos resulta-

13

dos, el rea dramtica del Canal estrenaba Corazn Pirata.10

Mientras se intentaba revivir el rea dramtica, se quera hacer lo mismo con la relacin entre el Canal y la Iglesia. Para ello, Bellolio consolid un nuevo espacio de
comentarios religiosos llamado Pan en tu camino. Se dio una amplia cobertura
nacional e internacional a las actividades religiosas ms relevantes del ao, incluyendo los programas especiales Un Cardenal para Chile, la clausura del Jubileo
2000, el Encuentro por la Paz y la Visita del Papa Juan Pablo II a Ucrania.
Sin embargo, Bellolio segua preocupado por cosechar nmeros positivos en el Canal, y si bien haba algunas iniciativas para mejorar la parrilla programtica, l las
dejaba en manos de personas dentro del Consejo Asesor con ms experiencia. Yo
tena claro que el Consejo era un organismo asesor del rector y que era muy importante involucrarlo positivamente. Ahora, dada mi formacin profesional y la gravedad de la situacin econmica, parte importante de mi cuenta al Consejo estaba centrada en el tema
econmico, financiero y de gestin de recursos humanos, mucho ms que en la programacin, reconoce el ex director ejecutivo.
Todo esto era bien acogido por el nuevo Consejo Asesor, integrado por personas
conectadas con la Universidad. A diferencia del que form Jordan, ste no slo se
preocupaba de las materias econmicas y financieras del Canal, sino que tambin
de la parrilla programtica y la lnea editorial. Incluso, en varias ocasiones se habl
de llevar a la pantalla un reality show, especficamente Gran Hermano, pero al interior del Consejo no hubo consenso, por lo que la idea se desech.
Con parte de la tarea hecha
En 2002, a dos aos del inicio de su gestin, Bellolio haba cumplido lo que prometi: bajar los costos y disminuir las prdidas, pero todava quedaba mucho por
hacer. Ahora, lo principal era reconquistar las audiencias perdidas.
Su salida de la direccin ejecutiva se explica por un asunto personal. Primero, porque Bellolio senta que despus de dos aos deba volver al lugar en que haba estado antes de asumir la direccin ejecutiva, la Facultad de Medicina. Y, segundo,
porque su hija se casara con el hijo del rector Rosso, lo que generaba un potencial
conflicto de intereses que convena precaver.
En este escenario, entonces, surga la necesidad de elegir a un nuevo director ejecutivo para el Canal. Bellolio reconoce que, junto con el rector, haban conversado
con un par de personas. De esa lista, uno de los nombres que se filtr fue el de
Ren Cortzar, el ex director ejecutivo de TVN que llev a ese canal al primer lugar
de audiencia, pero l no acept. Despus se habl con otro candidato, que tampoco
10

Ver anexo 5.
14

lo hizo, y, como tercera alternativa, apareci el nombre de Enrique Garca.

Garca estaba trabajando en Canal 13 desde haca varios meses, asesorando al rea
comercial y, por lo tanto, era una persona que conoca el Canal. En ese sentido, Bellolio apoy la nominacin, dado que quera a alguien que lo pudiera reemplazar
en lo que l haba emprendido. As, con este nuevo nombre para asumir el cargo,
Bellolio se despeda despus de dos aos de gestin. Sin embargo, no se alej completamente del Canal, porque en marzo de 2002 acept la presidencia del recin
creado Consejo de la Corporacin, entidad que tendra la responsabilidad de conocer, examinar y aprobar los proyectos de programacin y produccin del Canal,
supervisando su funcionamiento y, lo ms importante, nombrar al director ejecutivo, previa aprobacin del rector, y removerlo de su cargo de manera autnoma.
As, este cargo le permitira a Bellolio seguir tomando importantes decisiones dentro de la estacin.
De hecho, semanas antes de dejar la direccin ejecutiva, Bellolio contrat a una de
las figuras estelares de TVN, Margot Kahl, para intentar levantar el alicado rating
del Canal. Quera convertirla en figura principal dentro de la parrilla programtica
del prime time, y as volver a seducir a los avisadores que estaban emigrando hacia
Megavisin o TVN. Sin embargo, eso no se concret: el estelar de Margot, El lunes
sin falta, no alcanz los ratings esperados y el paso de ella por el Canal fue motivo
de decepciones y conflictos internos, hasta que el ao 2004 dej la estacin televisiva, coincidiendo con la salida de Bellolio del Consejo.
Enrique Garca: Dos dioses para un Olimpo
Luego de la gestin de Jaime Bellolio, el Canal se repona de la crisis financiera que
lo tuvo al borde de la quiebra, pero el rating no mejoraba y, de hecho, caera a su
nivel ms bajo del ltimo tiempo durante ese ao 2002. El nombramiento de Enrique Garca era un impulso para la pantalla. No slo llegaban aires creativos y renovados al Canal 13, sino tambin un grupo de hombres y mujeres cuidadosamente escogidos por sus conocimientos del medio.
El 11 de marzo de 2002, Garca llega a instalarse a la oficina de la direccin ejecutiva, pero se encuentra con que est ocupada por su antecesor. El no vena a ser el
segundo de nadie, y con la misma fuerza con que pretenda refundar el Canal,
exigi el lugar que le corresponda. Ni los calcetines de colores estridentes ni sus
corbatas con dibujos animados le restaran la autoridad que requera el cargo, y no
demor en dejrselo claro a Jaime Bellolio, quien se quedara como presidente del
nuevo Consejo de la Corporacin y ocupara una oficina prxima a la del director
ejecutivo, pero no la que haba tenido al estar en ese cargo. Cercanos a la direccin
recuerdan las palabras con las que recibi Bellolio a Garca y cmo le dio a entender que vena a sumarse a su equipo. As, esta doble autoridad en el cuarto piso, en

15

el llamado Olimpo, fue el primer escollo que el nuevo director tuvo que superar.
Garca haba sido convocado por el propio Cardenal para transformar a Canal 13
en un proyecto viable en lo econmico, pero sin perder de vista su orientacin
catlica. Pareca el indicado, ya que en su currculo combinaba el ser un exitoso
empresario y, al mismo tiempo, un hombre de fe. Sin embargo, algunas de sus actitudes, como por ejemplo, hablar sobre los siete dones que traa para ofrecer y firmar sus correos electrnicos con un yo eleg ser feliz, y t?, llamaban la atencin y llenaban de incertidumbre a las autoridades, quienes no confiaban en que se
fuese a tomar el cargo con mucho apego. No obstante, el Kiko, como lo llamaban
sus ms cercanos, dejaba atrs negocios que haba construido con mucho esfuerzo,
para dedicarse de lleno a este nuevo desafo.
El nuevo protagonista de la fama
El recin nombrado director de la estacin catlica era un agnstico converso que
en su juventud decidi estudiar ingeniera civil en la universidad ms laica que encontr, la Universidad de Chile. Pero a los 45 aos, cuando toma el cargo, crea en
Dios y se consideraba ms un comunicador que un ingeniero. Trabaj trece aos en
el diario El Mercurio y diez en una agencia de publicidad. Esta cercana con el
mundo de las comunicaciones fue la razn por la que, desde un comienzo, dej en
claro que su preocupacin dentro del Canal sera el contenido y no exclusivamente
las finanzas, pese a estar consciente de la necesidad de contar con nmeros azules.
Durante su primer ao prioriz el departamento de prensa, el rea dramtica y
nuevos espacios que captaran a los jvenes, grupo que haba emigrado del 13 y
que era importante volver a seducir, pues significaban un colchn de crecimiento significativo para el futuro. Su estrategia era generar un prime time fuerte, pues
este horario es el que proporciona entre el 75 y el 80 por ciento de los ingresos del
Canal. Por esto, present al Consejo lo que denomin la triloga: un reality show, la
parrilla programtica para el Festival de Via del Mar y la teleserie Machos.
Bajo el eslogan Est bueno el 13, el director pretenda generar una marca y hacer
del Canal un producto que se vendiera en el mercado. Quera hacer una televisin
diversa, de todos y para todos. Junto con esto, se buscaba impregnar de optimismo los pasillos de Ins Matte Urrejola, reencantar al equipo, abrir espacios para la
creatividad y generar las confianzas necesarias para inventar nuevos negocios. Estaba consciente que era una transicin y que el camino no sera fcil.
En los primeros seis meses como director ejecutivo de Canal 13, Enrique Garca se
dedic a modificar y modernizar el organigrama de la estacin. Hizo que desapareciera el rea de comunicaciones y sus funciones las remiti a la nueva rea de
marketing, contratando a la firma Tironi & Asociados una de las ms importantes

16

del pas en el rubro para que asesorara al Canal en materia de comunicaciones.

Mercedes Ducci, una de las personas de mayor prestigio periodstico en el canal,
asumi como directora de procesos creativos y programacin; Vernica Saquel,
que lleg desde TVN, tendra la tarea de revivir el rea dramtica; Nicols Quesille
sala de prensa para hacerse cargo de la produccin del primer reality show de la
televisin chilena; y Nicols Vergara, que llevaba unos aos trabajando en el Canal,
deba hacerse cargo de la renovacin del noticiero Teletrece. Garca dejaba en sus
manos la responsabilidad de crear espacios fuertes, que potenciaran y reflejaran los
aires de cambio que se le queran impregnar al Canal.
Vergara, junto a Mauricio Hoffman, Christian Fuenzalida y Antonio Quinteros,
comenzaron una ciruga mayor al departamento de prensa. Era necesario realizar
cambios profundos, porque los sueldos desmedidos, los contratos irregulares y los
gastos excesivos en viticos, estaban generando una gran ineficiencia en esa rea.
Tambin fue necesario despedir a mticas figuras, pero conflictivas, como Patricia
Silva, Claudio Snchez y Andrs Zarhi. Para los hombres a cargo del nuevo noticiero era fundamental cambiar y mejorar las viejas estructuras, y de esta forma
hacerle la competencia a un 24 Horas el noticiero de TVN cada vez ms fuerte.
La marca Reporteros y el cambio de grfica fueron algunas de las principales
novedades presentadas. En junio de 2002 sali al aire el nuevo noticiero, convirtindose en la primera muestra de la nueva pantalla que propona Garca.
Con un Teletrece renovado y rodeado de nuevos talentos creativos, el director ejecutivo se concentr en generar los denominados quick wins o xitos rpidos.
Uno de ellos fue el reality Protagonistas de la Fama, apoyado por el Consejo,
idea que se materializ en enero de 2003. Pese a que el programa fue un xito en
sintona durante todo el verano y que en su captulo final alcanz un peak de 64
puntos, no logr escapar a las crticas de los sectores ms conservadores de la sociedad chilena y abri un fuerte debate moral al interior de la estacin catlica, que
se extendi a amplios sectores de la sociedad. Pero la discusin valrica que gener
no se limit a la convivencia de los 12 jvenes encerrados en la casa-estudio, sino
que se vio potenciada por la teleserie Machos, el segundo triunfo del equipo de
Garca que, entre otros, destap el tema de la homosexualidad.
Vernica Saquel, que haba dirigido importantes producciones dramticas de TVN,
mostraba una vez ms su talento con esa teleserie, logrando que despus de aos el
13 volviera a liderar la franja de las 20:00 hrs. y, adems, lo hiciera durante todo el
ao.
Con estos xitos, el clima al interior del Canal era de optimismo y felicidad. Volvan los aires de triunfo y en los pasillos se repeta a coro: Est bueno el 13. El rating y las utilidades del ao 2003 mantuvieron a raya a los detractores de Garca.
Se haba reconquistado a los jvenes dejando atrs el estigma de ser un Canal de-

17

masiado conservador y orientado a la gente mayor. El ingeniero tambin gan credibilidad al salvar la campaa de la Vicara de la Familia contra el divorcio, transmitiendo spots ms alentadores y mejor valorados socialmente que los inicialmente
exhibidos por la Iglesia. En el Canal se apreciaban cada vez ms los cambios realizados por Garca, que lograban levantar los alicados nimos de su gente.
Garca, amenazado por convivencia
Junto con sacar al aire nuevos y atrevidos programas, Enrique Garca puso especial
cuidado en la planificacin estratgica del Canal. Lo primero que hizo fue pedir
una asesora a la BBC, pues compartan con el canal britnico elementos similares
lnea editorial estricta, generacin de valores para el pblico y desafos tecnolgicos que podan entregar pautas que guiaran su misin.
Para dejar en claro los lineamientos de su gestin, se crearon las 13 claves del
1311 y las Orientaciones Programticas, que por primera vez delimitaban un marco de accin ms formal para el Canal. Sin embargo, estas iniciativas perdan fuerza, pues, y as lo sealaron los asesores de la BBC, faltaba que el Consejo se comprometiera con ciertos temas.
El Consejo de la Corporacin aceptaba la emisin del reality previa revisin por
parte del director ejecutivo de los captulos que salan al aire, pero la Iglesia y la
Universidad no vean con buenos ojos que el horario reservado para programas
familiares estuviese siendo invadido por jvenes que hablaban con garabatos y no
actuaban siempre de manera moralmente correcta. El director ejecutivo se defenda, insistiendo en que su trabajo era lograr, a travs de la pantalla, discusiones sobre los temas que afectaban a la sociedad, y que las personas pudiesen responder
sus dudas a travs del Evangelio. Esta era la explicacin que daba a los que consideraban que Machos y Protagonistas de la Fama estaban fuera de la lnea de un
canal catlico. Mientras Garca aseguraba que, a travs de esos programas, se podan tratar valores cristianos, sus detractores insistan en que stas eran excusas para
liberalizar el Canal y hacerlo un buen negocio. Se agudizaba, as, el eterno conflicto
de la estacin por realizar una televisin rentable que, al mismo tiempo, defendiera
los valores catlicos y de la Universidad. Slo que esta vez, con un entorno cada
vez ms liberal y centrado en la autonoma de las personas, ese conflicto tomaba
ribetes ms lgidos, que ponan en riesgo la misin inicial del Canal, aquello que lo
diferenciaba de las dems estaciones de televisin.
Su idea de utilizar el medio como reflejo de la sociedad empez a tener cada vez
menos acogida y su estilo extrovertido, que lo llevaba a comentar detalles de su vida personal en reuniones laborales, comenz a ser un blanco de crticas. Algunos
sealan que si su cargo hubiese dependido, como era hasta hace unos meses, de las
11

Ver anexo 6.
18

autoridades eclesisticas y de la Universidad, lo hubiesen sacado al poco tiempo

del puesto. Pero contaba con el apoyo del Consejo de la Corporacin y particularmente de su nuevo presidente, Fernando Coloma, quien asumi el 17 de enero
de 200412, que era ahora, despus de aprobados los estatutos del Canal, el que tena las atribuciones para designar y remover al director ejecutivo.
Aunque con Protagonistas de la Fama la imagen del 13 se reposicion entre los
jvenes y logr duplicar su presencia en el segmento ABC1 durante 2003, Garca
no logr repetir a lo largo de 2004 el xito de rating ni las utilidades que haba conseguido el ao anterior, y, sin buenos resultados, la polmica apertura editorial del
Canal perda piso, al igual que su gestin.
La mala racha de Garca
Cuando finaliz el perodo de Jaime Bellolio, el sindicato se haba mostrado optimista con la llegada de Garca. Lo vean como un hombre que saba de televisin, y
el discurso de potenciar los contenidos e invertir en nueva programacin les daba
nimo y tranquilidad. Pero esta situacin no dur mucho tiempo, ya que al mes de
asumir, y coincidiendo con Jueves Santo y con el da en que se elega al presidente
del sindicato, se realiz un despido masivo. Como continuacin del plan de ajuste
de Bellolio, ms de cien personas fueron despedidas, lo que fue interpretado como
una seal de dureza que repercutira fuertemente en las relaciones entre los trabajadores y el director ejecutivo.
A pesar de los problemas que existieron, quienes trabajaron con Garca lo recuerdan como un jefe que siempre tena las puertas de su oficina abiertas para conversar y discutir sobre el trabajo de sus empleados. Lamentablemente, esto tambin le
jugaba muchas veces en contra, ya que constantemente terminaba involucrndose
tanto en los proyectos, que cuando stos no resultaban como se esperaba, l asuma
gran parte de la responsabilidad. Nicols Vergara comparte esta opinin del sindicato y comenta que el gran error de Enrique era que l asuma todo, en vez de ir al Consejo y decir Vergara se equivoc, decidan ustedes. Ese es el gran marco de distincin de
Garca, porque no recuerdo a ningn director de un medio que haya asumido l la responsabilidad por hechos de un tercero. El asumi muchas cosas que no le correspondan.
Para otros, paradjicamente, la mala suerte de Enrique Garca fue haber tenido
demasiada suerte con los quick wins, junto con no haber entendido quines eran
sus jefes, dirigiendo el Canal sin considerarlos. Sea cual sea la razn, a fines de su
12

Ese da qued constituido el nuevo Consejo de la Corporacin, despus de aprobados los estatutos de Canal
13, que ahora pasaba de ser un ente consultivo a tener las atribuciones propias de un directorio de una sociedad annima. Se mantuvieron algunos miembros que ya venan desde antes, y se agregaron otros nuevos, todos profesores de la Universidad Catlica, designados por su Consejo Superior. As, se acentuaba la cercana
que la casa de estudios quera mantener con el Canal, haciendo valer sus derechos de duea de ste.
19

exitoso ao 2003, el Kiko comenz a recibir duras crticas por la excesiva liberalizacin de la pantalla. Sin embargo, la gota que rebalsara el vaso fue la transmisin, en octubre de ese ao, del testimonio de Gema Bueno, la llamada testigo clave
en el caso Spiniak13, quien seal haber sido vctima de abusos sexuales por parte
de un senador de la Repblica. El propio Garca declarara tiempo despus, en una
entrevista realizada para la revista El Sbado del diario El Mercurio, que el motivo
de esa decisin fue darle voz a los sin voz.
Canal 13 fue duramente criticado por emitir la entrevista. Adems, el Consejo Nacional de Televisin formul cargos en su contra por lesionar la honra de Claudio
Spiniak al mostrar imgenes en las que apareca a medio vestir. Se le enrostr a
Garca que, al emitir la entrevista de Bueno y las imgenes de Spiniak, haba juzgado y condenado a una persona antes de que se llevara a cabo un debido proceso.
Por la presin poltica que esto gener, la decisin editorial traera consecuencias
importantes para los que trabajaban en el canal, no slo para Garca, y sera el primer gatillador de las posteriores salidas del director y del editor general del departamento de prensa.
Sin embargo, eso no sera todo. Al descubrir, en mayo de 2004, que la Universidad
Catlica estaba negociando la venta del 20% del Canal, y una opcin para un 20%
ms en el futuro, sin que l lo supiera, Garca se reuni en Miami con el magnate
mexicano dueo del canal La Red, Angel Gonzlez, con quien antes se haban juntado reservadamente Juan Ignacio Varas y Jaime Bellolio, en representacin de la
Universidad. De este encuentro surgieron rumores de que Garca le haba pedido
un bono si se llegaba a concretar el negocio. El lo neg tajantemente, pero admiti
que fue una muy mala idea haberse subido a ese avin. Tras este viaje, el lazo que
an lo una dbilmente a la Universidad y con la Iglesia se rompi definitivamente.
No obstante, deba seguir en su cargo y cumplir con el perodo que estipulaba su
contrato.
Los rumores de venta repercutieron, dos meses despus, en un serio conflicto entre
las autoridades y el sindicato, que desemboc en la primera huelga en la historia
del Canal. Preocupados por lo que poda ocurrir, los representantes del sindicato
comenzaron a pedir que se asegurara estabilidad econmica para todos en caso de
que fuesen despedidos. Esto fue rechazado, y la imposibilidad de juntarse con la
comisin negociadora de los ejecutivos llev a Leonel Cajas, presidente del sindicato, a tomar la decisin de irse a huelga. Un paro que manchaba y terminaba definitivamente con las buenas relaciones de antao y que, de paso, significaban un des13

El llamado caso Spiniak, relacionado con abusos sexuales a menores, alcanz gran notoriedad pblica
cuando testigos desconocidos vincularon a parlamentarios con los hechos investigados por la justicia. Canal
13 hizo y transmiti una entrevista a una joven, Gema Bueno, que acus a un senador de haber abusado de
ella sexualmente, lo que produjo un gran impacto. Meses despus, los hechos se probaran falsos y la joven se
retractara de sus aseveraciones.
20

crdito adicional para la gestin de Garca.

A principios de diciembre de 2004 todava segua la mala racha de Garca, que se
profundizara con la emisin de un reportaje en el noticiero central, que daba cuenta de los errores y faltas que la prensa chilena haba cometido durante el rgimen
militar. En ese reportaje se mostraba al periodista Claudio Snchez, quien fuera
despedido de Canal 13 en 2002, realizando un despacho desde los exteriores del
Estadio Nacional pocos das despus del golpe de Estado. La reaccin del afectado
no se hizo esperar: Mega, su nueva casa televisiva, le regal unos minutos del noticiero para sus descargos, y en ellos respondi duramente y critic a Garca por su
solicitud de compensaciones al posible comprador de Canal 13. Con estas declaraciones, volva a ponerse en tela de juicio su viaje a Estados Unidos y su gestin en
la direccin ejecutiva del Canal.
Finalmente, Garca dej la direccin ejecutiva el 27 de diciembre de 2004.
El Consejo de la Corporacin, encabezado por Fernando Coloma, se dio a la tarea
de buscar al nuevo director ejecutivo, pero el desafo no sera fcil. Ya haba quedado demostrado que era muy riesgoso asumir esa posicin la moledora de carne se le llamaba informalmente en crculos cercanos y que constitua una sobre
exigencia que una sola persona tomara todas las decisiones editoriales y financieras del Canal. Esto hizo que la bsqueda del nuevo director ejecutivo tomara tiempo. Despus de varios meses, en mayo de 2005, Eliana Rozas hasta entonces secretaria general de la estacin asumi como directora ejecutiva, pero confirmarla en
el cargo signific modificar la estructura del Canal, porque en este desafo ella no
estara sola, sino que la acompaara en la gestin financiera y administrativa Sergio Cavagnaro, quien lleg al cargo proveniente del grupo Luksic, uno de los conglomerados econmicos ms importantes del pas.
Esta nueva administracin, que, siguiendo la lnea de las anteriores, cada vez dista
ms del patriarcado que algn da condujo Eleodoro Rodrguez, parti con un escenario favorable gracias a los resultados de la teleserie Brujas y de los reality
shows ligados a La Granja, que muchos atribuyen al propio Garca.

21

ANEXOS
ANEXO 1. RATING HOGAR DESDE 1992 A 2005
CANALES

19921

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

RED TV

3,1

2,3

2,1

2,4

1,6

1,3

1,2

2,0

3,2

3,9

3,7

4,3

4,6

4,8

TVN

9,2

8,2

8,1

8,2

8,8

9,3

9,9

11,3

11,1

12,9

12,8

11,9

11,5

10,8

MEGA

5,4

7,6

7,5

7,3

6,8

5,8

8,5

8,5

7,9

7,6

11,0

11,0

12,0

10,2

CHV

2,9

2,5

3,0

2,6

3,1

4,0

3,7

4,9

4,3

4,6

4,9

5,5

6,6

6,5

UC-TV

11,4

10,6

9,8

9,1

9,6

9,7

9,5

10,4

10,9

10,9

9,5

11,1

9,7

10,6

Fuente: Time Ibope. Las cifras corresponden al promedio anual de audiencia bajo el sistema People Meter.
1 Los datos de esta columna corresponden a las audiencias medidas por People Meter desde agosto a diciembre de
1992. Antes exista el cuadernillo para realizar esta medicin.

Rating Canales de Televisin

14
12
10
8
6
4
2
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
RED TV

TVN

MEGA

CHV

UC-TV

22

ANEXO 2. INVERSIN PUBLICITARIA EN TELEVISIN ENTRE LOS AOS 1997 Y 2004

1997

CANALES

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

TVN

41.475 $

42.740 $

47.945 $

53.669 $

54.923 $

62.372 $

51.351 $

53.296

CHV

5.405 $

6.218 $

6.353 $

9.416 $

9.129 $

10.489 $

12.916 $

17.036

Mega

14.492 $

13.241 $

12.420 $

12.260 $

16.128 $

24.556 $

26.182 $

30.019

UC-TV

55.311 $

46.629 $

40.452 $

35.589 $

46.025 $

44.649 $

51.538 $

51.968

RED

2.062 $

2.439 $

1.948 $

2.345 $

3.266 $

4.444 $

6.241 $

8.321

TOTAL

$ 118.745 $ 111.267 $ 109.118 $ 113.279 $ 129.471 $ 146.510 $ 148.228 $ 160.640

Fuente: Construccin propia a partir de datos de la Asociacin Chilena de Agencias de Publicidad, ACHAP.

Porcentaje de la inversin publicitaria en TV por canal

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1997

1998

1999
TVN

2000
CHV

2001
Mega

2002
UC - TV

2003

2004

RED

23

ANEXO 3. LOS LOGOS DE CANAL 13 A LO LARGO DE SU HISTORIA

Logo utilizado durante todo el periodo de Eleodoro Rodrguez Matte.

Logo creado por Rodrigo Jordan con el

propsito de renovar el canal y los contenidos de su pantalla.

Logo creado durante la direccin ejecutiva de Jaime Bellolio. La idea era volver a identificar a la universidad con el
canal.

Logo de la estacin catlica bajo la direccin ejecutiva de Eliana Rozas.

24

ANEXO 4. INDICADORES FINANCIEROS DE LOS CANALES DE TELEVISIN CHILENA

1997

CANAL 13

1998

1999

2000

Resultado de Explotacin

2001
-$

Ingresos de Explotacin

5.217.318

2002
-$

7.434.819

2003
$

3.674.458

2004
$

1.535.937

2005
$

2.621.342

$ 46.025.295

$ 44.207.126

$ 51.538.299

$ 51.968.656

$ 61.640.758

Costos de Explotacin

-$ 36.823.226

-$ 36.224.489

-$ 34.163.272

-$ 34.920.258

-$ 39.004.300

Gastos de Administracin y Ventas

-$ 14.419.387

-$ 15.417.456

-$ 13.700.569

-$ 15.512.461

-$ 20.015.116

Resultados fuera de Explotacin

565.906

-$

580.233

-$

773.523

-$

822.061

-$

131.479

-$

3.810.987

-$

6.379.580

1.071.422

860.659

2.377.939

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO

-$ 12.074.000

1997

TVN
Resultado de Explotacin

Ingresos de Explotacin

$ 41.475.003

Costos de Explotacin
Gastos de Administracin y Ventas

2001

53.669.435

$ 54.923.138

$ 62.372.087

$ 51.351.878

$ 53.296.934

$ 49.678.987

-$ 33.692.016

-$ 35.141.263

-$ 36.811.234

-$ 40.929.691

-$ 40.764.847

-$ 45.704.185

-$ 39.012.698

-$ 39.630.996

-$ 40.660.555

-$

6.506.551

-$

7.369.481

-$

8.457.171

-$ 10.055.138

-$

9.743.357

-$ 11.951.014

-$ 10.180.266

-$ 11.349.889

-$ 10.248.419

Resultados fuera de Explotacin

765.872

196.698

318.212

284.628

-$

2.048.558

-$

704.078

-$

380.993

115.709

-$

777033

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO

2.042.308

426.317

2.764.296

2.848.645

2.479.342

3.371.138

1.490.825

2.259.017

-$

2.251.402

-$

69.468

$ 16.122.182

$ 24.556.774

$ 26.182.285

$ 30.019.723

$ 29.974.691

Costos de Explotacin

-$ 15.858.771

-$ 12.039.889

-$ 12.158.969

-$

9.767.965

-$ 13.012.163

-$ 15.355.191

-$ 19.309.377

-$ 20.194.125

-$ 22.654.673

Gastos de Administracin y Ventas

-$

2.672.378

-$

2.531.824

-$

2.651.901

-$

2.423.537

-$

2.488.746

-$

3.254.152

-$

3.373.676

-$

3.872.837

-$

4.045.133

Resultados fuera de Explotacin

-$

759.813

-$

1.036.388

-$

1.283.705

-$

1.434.096

-$

1.312.764

-$

2.183.543

-$

1.121.263

-$

712.651

-$

540.968

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO

-$

4.798.011

-$

2.366.125

-$

3.673.705

-$

847.965

-$

674.275

3.670.811

2.607.462

5.064.674

2.910.059

2001

5.947.431

2002

5.952.761

2003

-$

2.152.136

-$

1.328.408

313.134

-$

857.367

6.218.463

6.353.099

9.416.500

9.128.900

Costos de Explotacin

-$

5.622.740

-$

6.871.384

-$

6.156.857

-$

7.090.791

-$

8.025.578

-$

9.379.978

-$

9.210.719

-$ 11.118.936

-$

6.533.138

Gastos de Administracin y Ventas

-$

1.398.779

-$

1.499.215

-$

1.524.650

-$

2.012.575

-$

1.960.689

-$

2.997.017

-$

3.962.650

-$ 4.772.226

-$

2.687.154

Resultados fuera de Explotacin

-$

24.492

-$

784

530.388

-$

169.958

-$

254.089

-$

274.541

620.856

224.767

313.305

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO

-$

1.641.513

-$

2.153.848

-$

799.520

192.999

-$

1.097.909

-$

1.880.655

449.512

$ 1.368.905

1.723.688

2003

2004

Resultado de Explotacin
Ingresos de Explotacin

1998

1999

2000

2001

$ 12.916.151

2002

1.145.800

2005

5.405.131

1997

257.218

2004

3.274.885

1.616.388

$ 10.489.391

-$

LA RED

1.886.704

-$

Ingresos de Explotacin

-$

3.499.232

2005

12.260.970

2000

2004

1.229.987

1999

621.273

2003

-$

1998

2.316.049

2.390.000

1997

-$

$ 12.420.870

CHILEVISION

1.329.737

2002

2.158.914

$ 13.241.976

Resultado de Explotacin

4.038.198

$ 14.492.951

Ingresos de Explotacin

-$

2001

4.716.888

2005

2000

2004

$ 47.945.303

1999

4.414.934

2003

$ 42.740.363

1998

2002

2.684.606

1997

2000
$

MEGA

229.619

1999
2.676.898

Resultado de Explotacin

1.276.436

1998

$ 17.036.962

981.204

1.410.383

$ 10.630.675

2005

-$

1.744.519

-$

2.466.934

-$

2.484.452

-$

2.963.783

-$

2.394.434

-$

1.420.442

-$

509.362

2.313.233

2.062.761

2.439.285

1.948.434

2.345.326

3.226.402

4.444.827

6.241.660

8.321.580

$ 20.655.184

Costos de Explotacin

-$

2.514.761

-$

3.014.433

-$

2.888.155

-$

4.321.061

-$

4.592.726

-$

4.654.342

-$

5.357.233

-$

5.186.107

-$ 13.779.055

Gastos de Administracin y Ventas

-$

1.292.519

-$

1.891.786

-$

1.544.731

-$

988.084

-$

1.068.114

-$

1.210.927

-$

1.393.789

-$

2.154.269

-$

4.562.896

Resultados fuera de Explotacin

192.856

-$

116.880

-$

50.341

467.917

-$

14.312

402.289

813.507

353.934

650.501

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO

-$

1.552.170

-$

2.585.392

-$

2.534.793

-$

2.495.866

-$

2.408.750

-$

1.018.153

304.145

1.335.138

3.104.893

Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros, en base a las FECU enviadas por cada canal. Valores en pesos de cada ao.

25

Utilidades (prdidas) del ejercicio

6.000
4.000
2.000

Millones de pesos

0
-2.000
-4.000
-6.000
-8.000
-10.000
-12.000
-14.000
1997

1998

1999

2000

2001

CANAL 13

TVN

MEGA

2002

2003

CHILEVISION

2004

2005

2004

2005

LA RED

Resultados de explotacin
8.000

6.000

Millones de pesos

4.000

2.000

-2.000

-4.000

-6.000

-8.000
1997

1998

1999
CANAL 13

2000
TVN

2001
MEGA

2002
CHILEVISION

2003
LA RED

26

ANEXO 5. TELENOVELAS NACIONALES EN CANAL 13 Y TVN DESDE 1990

AO

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

SEMESTRE

CANAL 13

Rating
hogar

TVN

Rating
hogar

Te Cont

38,0

El Milagro de Vivir

Acrcate mas

33,0

Villa Npoli

24,7

Volver a Empezar

Ellas por Ellas

28,2

El Palo al Gato

19,8

Trampas y Caretas

Fcil de Amar

24,5

Marrn Glac

24,7

Jaque Mate

12,3

Doble Juego

16,3

mame

21,8

Champaa

16,8

Rompecorazn

24,2

Top Secret

13,4

Rojo y Miel

21,1

El Amor Est de Moda

16,4

Estpido Cupido

21,8

Amor a Domicilio

18,1

Juegos de Fuego

17,4

Marrn Glac, el Regreso

17,1

Sucupira

27,6

Adrenalina

23,9

Loca Piel

20,9

Eclipse de Luna

14,4

Oro Verde

24,7

Playa Salvaje

33,0

Tic Tac

20,1

Amndote

13,5

Iorana

33,3

Marparaso

28,3

Borrn y Cuenta Nueva

18,8

Fuera de Control

17,6

La Fiera

30,8

Cerro Alegre

22,1

Aquelarre

30,8

Sabor a Ti

17,6

Roman

38,2

Betty la fea

28.9

Santoladrn

26,7

Corazn Pirata

17,0

Pampa Ilusin

34,6

Piel Canela

15,0

Amores de Mercado

51,0

Puerto de los milagros (brasilea)

10.5

El circo de las montini

37.5

Buen Partido

8.3

Pura Sangre

32.7

Machos

Puertas Adentro

30,5

Machos

Pecadores

25,7

Hippie

22.1

Los Pincheira

37.4

Tentacin

17.9

Desitnos Cruzados

24.8

Brujas

37,6

Los Capo

14,7

Gatas y Tuercas

24,5

Versus

18,9

38,8

16,1
14,7
0,5
-

Fuente: Revista Qu Pasa, 3 de agosto 2001; diario La Tercera, 5 de agosto de 2001; y Time Ibope.
Nota 1: Hasta 1993, TVN slo produca una telenovela por ao.
Nota 2: Las audiencias al primer semestre de 1992 son medidas con metodologa de cuadernillo; posteriormente se instaura
el sistema People Meter.
Nota 3: Piel Canela y Amores de Mercado, rating hogar promedio primeros 5 captulos.

27

ANEXO 6. LAS 13 CLAVES DEL 13

IN

OUT
Las usa como un recurso manipulable y desechable.

Respeta la dignidad de la personas.

Reconoce en todas las personas, sin importar

su nacionalidad, su edad, religin o ideolog- Excluye, estigmatiza, cuotea.
a, sentimientos nobles y virtudes.

Se hace cargo del dolor y frustracin humanos, pero entrega un mensaje de esperanza.

Comunica desilusin y odio.

Confa en la solidaridad y en la cooperacin

como motores de un mundo ms humano.

Propaga el egosmo, el conflicto y la violencia.

Su pantalla forma parte de la intimidad de

cualquier hogar.

Se instala en la impersonalidad de la plaza

pblica o del paisaje monumental.

Su pantalla es clida, en una relacin de t

a t con sus audiencias.

Una pantalla vociferante, globalizante e impersonal.

Su pantalla es un espacio de conversacin y

dilogo.

Una pantalla al servicio de quienes buscan

imponer verticalmente sus puntos de vista.

Programas para personas, realizados por

personas.

Programas para las masas, realizados por

una maquinaria sin valores ni principios.

Programas entretenidos, humanos, autnticos, soadores.

Programas aburridos, grandilocuentes, fingidos y prosaicos.

10

Programas que cultivan la alegra y posibilitan el crecimiento de las personas.

Programas que promueven consignas deterministas que achatan a las personas.

11

Programas que informan de manera inquisitiva e imparcial, atendiendo a los intereses

de las personas.

Programas complacientes al servicio de poderes establecidos.

12

Empresa de punta en la industria televisiva

global, a la vez creadora y confiable.

Empresa atrasada, rgida, localista.

13

Empresa autocrtica, que busca la consistencia entre estas claves y su quehacer.

Empresa soberbia o autocomplaciente.

28

ANEXO 7: LOS CAMBIOS EN LA SOCIEDAD CHILENA

Revista Qu Pasa
5 de septiembre de 2003

Nuevos tiempos, nuevos valores

"No hay pas en el mundo que haya cambiado ms que Chile en estos aos, excepto quizs China y los pases de Europa
Oriental. Y eso incluye a los valores". As
de categrico es el socilogo Eugenio Tironi, para quien el Chile de 1973 -agrario,
conservador, comunitario- difiere fundamentalmente del pas actual -moderno,
ms liberal, individualista-. Y agrega que
"se vivieron ms cambios en los 30 aos
que van de 1973 a 2003 que en las tres
dcadas anteriores al golpe. La historia se
aceler".
Pldora del da despus, ley de divorcio,
autoridad cuestionada, reality shows,
despolitizacin, Spencer Tunick e individualismo, son algunos indicadores que
permiten a legos y expertos hablar de
profundos cambios valricos en las ltimas tres dcadas, muchos de ellos atribuidos a las transformaciones de toda
ndole experimentadas durante el rgimen
militar.
El debate sobre los cambios valricos est
en la agenda desde hace aos. "Se me
ocurre que tiene que ver con cambios generacionales y nuevas pautas de comportamiento entre los jvenes, cambios en la
posicin y roles de la mujer, nuevas formas de afirmacin del individuo, la prdida o deterioro de las tradiciones, la emergencia de las nuevas tecnologas de informacin, un mayor 'liberalismo prctic
en la TV, sobre todo en las relaciones
humanas y el tratamiento del sexo", dice
el ex ministro Jos Joaqun Brunner.
A pesar de que una encuesta del International Social Survey Programme, realizada
en 1998 en 32 pases, situaba a Chile
como el segundo pas ms conservador
del mundo -slo detrs de Filipinas-, "liberalismo" parece ser la palabra clave. Un

liberalismo del cual los miles de "piluchos"

fotografiados en Santiago por Spencer
Tunick son apenas una de las expresiones. "Ser liberal", segn el director del
Instituto de Sociologa de la Universidad
Catlica, Eduardo Valenzuela, "es tener
un cierto gusto por la independencia, un
'estado de libertad' como dira De Tocqueville. Supone una aversin tanto a
mandar como a ser mandado, un rechazo
a las jerarquas".
Para Valenzuela, el liberalismo en Chile se
expresa en la exigencia de ms opciones.
No es que valores como la familia o la religin estn en decadencia, "sino que la
independencia personal se interpreta como libertad de eleccin. El liberalismo original, entendido como la tica de trabajo
de quien se vale por sus propios medios,
que se hace responsable de sus actos, no
ha tenido mucha penetracin cultural en
nuestro pas". Reacio a hablar de "crisis
valrica", reconoce que esto se asocia a
cierta "neutralidad tica" y a una mayor
permisividad, pero insiste en que "el sentido profundo de lo bueno y lo malo no ha
cambiado. La familia, por ejemplo, sigue
siendo la institucin ms valorada en las
encuestas", afirma.
El "nuevo" chileno
Pablo Halpern, director ejecutivo de Halpern y Ca. Comunicaciones Estratgicas,
cree que la sociedad chilena de hace 30
aos era ms homognea, con menos
subculturas y ms "nfasis en lo comunitario". Tironi concuerda con que se trataba de un pas "ms comunitario, ms
conservador y mucho ms elitista" que el
actual. "Haba un mayor grado de apego a
la vida comn, ya que era -y sigue siendo
en buena medida- una sociedad familsti-

29

ca, con un ncleo exclusivamente afectivo", dice.

Agrega que el chileno estaba ms volcado
a lo pblico, era ms gregario y soador,
por lo cual la tarea de "construirle sentido
a la vida" no se haca en solitario, como
ocurre hoy. Segn l, a principios de los
'70 "lleg a no haber vida privada, mientras que hoy, la diferencia entre lo pblico
y lo privado es mucho ms marcada". A
Halpern le parece innegable la influencia
del rgimen militar como catalizador de
cambios. "Ms que el golpe, fue la obra
del gobierno lo que cambi los valores. Se
produjo un desplazamiento del eje desde
la comunidad hacia el individuo". La consecuencia es una sociedad ms "fragmentada". Y afirma que "en democracia nos
hubiramos demorado ms" en experimentar estos cambios.
Fueron cambios impuestos desde arriba,
dice Tironi, "Marx estara en su salsa". Para l, "la dictadura tuvo un efecto cultural
profundo. Gener un sentimiento de vulnerabilidad en las personas, un ensimismamiento y una contencin de los deseos". El chileno del '73, "se senta parte de
un grupo, donde l progresaba y que progresaba con l. El del 2003 se siente ms
solo, sabe que su xito depende ms de s
mismo y de su formacin que de sus redes sociales". Antes la gente dependa
ms del Estado y crea tener "derecho" a
su proteccin. Sostiene que el chileno de
hoy se proyecta menos a travs de la familia -los nexos se cortan ms pronto y la
gente se concentra ms en su ncleo inmediato- o del Estado, ya que ste abarca
menos aspectos de la vida social. Pero esto no significa que no exista cierta aoranza por una vida comunitaria ms intensa.
Este individualismo se presenta a menudo
como ejemplo de alejamiento de los valores tradicionales. Y cules son? "Valores

paternalistas, donde mucho se espera de

las autoridades -cualesquiera ellas sean-;
valores autoritarios de sumisin que tienen como contraparte un cierto temor a
la libertad; valores ligados a ciertos grupos -como el clasismo y un apenas velado
racismo-; valores tradicionales del amiguismo; valores ms autnticos de solidaridad", dice Brunner. Valenzuela discrepa
en este ltimo punto. "Que hoy hay menos solidaridad? Todo lo contrario. La
conciencia social es un fenmeno ms
bien nuevo, de los ltimos 40 aos. Antes
haba muy poca, por eso la figura del Padre Hurtado fue tan fuerte", dice. "Es con
la urbanizacin y el desarrollo que la pobreza se hace visible en las ciudades",
explica, haciendo surgir realmente la preocupacin por el ms desvalido.
Halpern afirma que la mejor evidencia de
cambios valricos est en los medios de
comunicacin. "Los medios la llevan como
nunca antes en Chile", escribi hace poco.
En cuanto al conservadurismo, afirma que
ste es, hoy en da, ms una caracterstica de la clase dirigente que de la ciudadana.
En todo caso, para el ex ministro Brunner
estos cambios de fondo son propios de la
modernizacin de la sociedad. "Los cambios valricos no se producen en la cabeza de la gente; terminan siendo reflexionados y asumidos all, pero antes ocurren
en las prcticas, en las relaciones, en las
costumbres, en los hbitos, en los comportamientos". Nos recuerda que no es
raro conocer gente que afirma sostener
valores tradicionales, pero que vive de
acuerdo a los nuevos moldes. "Como el
caballero que vive clandestinamente sus
libertades matrimoniales pero se opone
tenaz y apasionadamente al divorcio,
acusando a sus partidarios de ser relativistas y de no respetar el matrimonio",
dice. O sea, la vieja contradiccin entre la
prdica y la prctica. Algunas cosas no
cambian nunca.

30